面向企业组织的信息化已经很多年了，，，比如财务管理、、HR管理、、库存管理、、专业业务软件以及各类的管理软件，，而专门以组织管理为目标，，，通过信息化提升组织绩效的软件，，，却是在协同管理软件中才明确提出的。。。

在面向企业的信息化管理中，，，集团化的趋势也是非常明显的
，，比如集团财务管控、、
、资金管控
、、集团HR
、、集团采购软件等等
，
，但这些软件的本质都是服务于职能部门的，
，，，其管理对象是资金、、物资
、、、人力资源的
，，而不是基于“人”的，，，不是基于组织架构和流程的，，，
，就其本质来说，，也许不应该叫组织管理软件，，，，更谈不上集团化组织管理软件。。。

如何构建集团化的基础信息平台，，，
，发挥出集团本身的规模优势、、、、协同效应，，而不仅仅是财务的集中管理的职能专业化管控
，，，是协同集团信息化需要考虑的命题。。。。

那么，，，
，集团化的信息化建设与传统的信息化建设有哪些区别，，，，如何构建呢？？？

从基础构架上来看，，我们知道集团化管控的常见的三种模式为战略管控、、、、财务管控和业务管控，
，，这是从战略管理的视角来看的
，
，，现实中的集团信息化一般的发起单位是财务做集中核算管理，，，
，HR做集中人员管理，，，，而很少从战略的角度进行管理。。

协同管理软件我们总是会理解为办公软件，，
，当然办公或者工作的信息化是基础工作
，，，比如国企、、
、政府的公文，，，，其实是有效的办事方式，，
，行政、
、、业务的各类报销本身也是工作，
，，
，而基于组织的制度规章进行，
，，而这些制度规章是集团化组织不同于一般中小组织的优势，，，这些制度能够有效控制风险、
、、提升组织效率（可能感觉不对
，
，
，，但这是真的），，并能够大幅度提升组织的工作质量。。

战略管控其实是对下属企业的经营范围、、、、企业规模和边界进行管理，，
，，比如国有企业常见的三定规定也即定职
、、
、、定编、、、、定员
，，，
，这就给下属企业进行了有效的约束，，，，而作为集团总部的战略要求也会以文件、、规定、、、、新闻、、、公告
、
、通知等形式下发，，因而需要建立公共信息的文化阵地
，，，，这方面我们党做得非常好
，
，
，
，比如最近学习两学一做
，，，，学习习近平新时代的讲话、、十九大文件、、
、、政府工作报告等等。。
。。政府规定的“三重一大”的原则和方法也属于这一类，，
，对于重大人事任免的公示、、发布，，重大决策的集体讨论等都可以运用。。
。。

财务管控其本质就是预算管控和效益控制，
，，，比如预算的执行、
、、
、收入的核算，，，这不仅仅是一个集中财务核算问题，，，
，还有业务活动的资金控制与活动的报销管理，，，从而使得下属企业的制度被严格执行，，，，而且能够经得起审计
，
，，这要求各分子公司实行相同的可以核定的财务制度、、报销流程，
，，，以及审核制度，，，，这表现为比如差旅报销、、会议报销、、、、接待规范等等，，，这都需要制度流程加以规范。。

与财务管控配套的一般还有绩效管理，
，，HR的考核考评等等，，
，甚至进一步包括选用育留的人员管理，，
，这与传统的ERP的人力资源管理不同
，
，那种管理是把人作为“资源”进行管理，，是一种“物化”的管理，
，，绩效评价、
、、绩效面谈、、、、员工关怀与互动，，这些是标准的“活动”、
、、“事件”、、“制度与流程”的管理，
，是一种规章制度的落地，
，也可以叫HR管理的落地，
，，我们更愿意称之为“协同HR”类的信息化。
。

对于业务管控，，，特别适用于单一业态、
、多区域经营的集团，，事实上跨国企业必须集团化，，因为不同的国家适用于不同的法律、、、、政府和商业环境，
，存在有进出口问题。。。。在中国经营在各省市还需要设立分子公司，
，，实行区域经营
，，，这是中国政府的要求，，，，也是区域经营的客观需求，
，
，中国的南北东西的区域化地方化适应还是需要的
，，但这一类业务在产品、、服务和针对客户持续经营的解决方案是差异不大的
，，甚至包括管理创新、
、、、经营创新都可以在全域复制。。为了规范化经营品质、、、、单一化产品服务，，
，就需要实行统一的流程制度和业务管理的相关规定
，，，更机制一些很多集团化企业还实行比如供应商集中认证
、
、销售区域规范统一，
，，甚至还会实现大宗销售的全国统一管控
。。集团化业务管控表现为跨单位的流程审批、、、、产品信息
、
、服务信息、、、解决方案及方法论的共享。。

集团型企业的研发与品牌设计一般是统一的
，，其成果则是全集团共享的，，，因而对于这一类经营也需要进行职能化管控，
，需要将这些成果进行共享，，，很多时候还会强制全集团执行
。。
。

从信息化本身来说，，
，集团化企业由于可能存在多类业务，，，，因而可能有多种业务的专业化软件，，
，为避免信息孤岛和职能管控的烟囱出现，，，，也需要进行信息的集成整合，
，，这也是集团化管理的重要需求，，，相信也是未来发展的趋势。。。

那么，
，怎么具体去构建集团化组织的信息化呢
？？

这需要从集团化的组织架构入手
，，
，通过定义员工的工作单位、
、、部门、、、岗位
、、、、职级，，
，，从而确定员工在集团化组织中的角色，，，并能够支持员工在集团的多单位
、、
、
、多部门的调动、、、
、升迁等异动管理，
，，
，而一人多岗的需求也需要充分的掌握，，，这方面的信息大家在致远协同管理软件的后台配置中都可以见到，，这也是致远协同管理软件能过适应集团化管控的关键原因。。

正是基于这样一些模型，，
，集团信息化新思路的以实现，，，，通过协同构建信息化基础平台成为现实，，也带动了集团信息化的内涵发生变化
，，，，信息化的对象由物、、财、、、人变为了以人为中心，
，以人在组织中的角色为基础的信息化系统
，，，实现了组织在互联网中的经营与管理，，，，以规章为基础实现集团企业之间的协作，
，，，提升集团化组织的运营效率和质量。。

以集团化的协同HR为例，，
，，通过人员管理、、
、薪资管理
，，，
，履历互查，
，，信任管理等等
，，可以提供人在组织中的工作环境，，，而不仅仅是一个薪资
、、、
、文化的互动，，
，是一种工作的协作与互动，，实现员工的绩效与组织绩效的提升为目的的信息化系统，，让工作不再仅仅是填表和数字。。。。

从企业发展的趋势来看，，，，随着经济的发展与社会的繁荣，，企业从有形的物品生产往无形的服务发展，，协同管理软件可能将无形的服务变成互联网下有形的交互
、、、、展现
，，并能够与客户进行互动，，为我们不断改善服务，，提升工作质量与效率提供服务。。。以战略目标管理为基础，，以协作任务、、、、计划为内涵，
，，客户经营为导向，，，通过合理的规章制度为约束的行为管理做支撑，，
，使得最接近客户的市场、、、销售、
、、、服务人员能够很好地工作协同、、、、业务协同，，，
，打破组织的边界实现流程化、、、
、制度化、
、、
、规范化的经营，，，，当然会提升组织的效率、、、工作的质量。。